По результатам опросов первых лиц западных компаний, первые две позиции индикаторов, за которыми необходимо следить топ-менеджменту — уровень удовлетворенности клиентов и уровень удовлетворенности (лояльности) персонала. Если с первым индикатором все вполне очевидно: клиенты — основной источник генерации денежного потока в компании, то второй индикатор в большинстве случаев игнорируется генеральными директорами и собственниками российских компаний.
Давайте обратимся к намечающейся тенденции увеличения сотрудников, готовых ради успешной карьеры формировать и развивать собственный бренд http://www.crn.ru/news/detail.php?ID=45890
Чем вызвано данное обстоятельство?
1. Прежде всего, сменой парадигмы: работа стала не целью, а средством (если раньше было престижно работать, трудиться, так сказать, на благо общества, то сейчас работа — это источник получения денег для самореализации в этом самом обществе).
2. Нестабильность работы. В силу очень сильно подвижной внешней среды (изменение законодательства, налогообложения, экономических и финансовых кризисов), работодатель не может гарантировать карьерный рост сотруднику и соблюдение финансовых договоренностей. Происходит, либо узкая специализация сотрудника (гуру), либо широконаправленная, где широта компетенций компенсируется глубиной. С середняками в нынешних условиях расстаются.
3. Появление новой прослойки общества — knowledge workers (работник интеллектуального труда) — продающих свою «голову» и знающих себе цену http://www.hr-portal.ru/article/termometr-loyalnosti
Таким образом, индикатор лояльности персонала также должен быть под пристальным вниманием первых руководителей компании.
Матрица удовлетворенности клиентов и персонала — это инструмент, который позволяет определить степень «здоровья» компании и симптомы «заболевания».
Перед построением необходимо провести анкетирование клиентов и персонала на удовлетворенность (лояльность). В зависимости от полученных результатов анкетирования (высокая/низкая удовлетворенность клиентов и высокая/низкая лояльность персонала) определяем его в соответствующий квадрант матрицы:
Отличное здоровье Результат говорит о сбалансированности показателей удовлетворенности клиентов и персонала. Клиенты хорошо знают компанию, повторно обращаются за покупками. Персонал удовлетворен работой, результатами и вознаграждением за труд. Рекомендации: дальнейшее повышение клиентоориентированности компании и развитие индивидуального подхода к мотивации каждого сотрудника (например, разработка мотивационных карт).
Страшная болезнь Результат говорит о жадности компании. Постоянных клиентов можно посчитать по пальцам, клиентская база постоянно «плывет». В компании высокая текучка кадров, вследствие неправильно выстроенной работы с клиентами и персоналом. Рекомендации: срочное выстраивание взаимоотношений с клиентами, создание/корректировка системы мотивации персонала.
Забота о персонале Результат говорит о том, что вознаграждение персонала происходит не по результатам труда (либо, выдаются отложенные премии и бонусы, как правило, на конец года). Сотрудники ждут очередного повышения зарплаты за выслугу лет и т.п., а не за вклад в генерацию прибыли компании. Рекомендации: переход к концепции «Управление по целям», либо разработка KPI компании, в т.ч. каждого отдела и сотрудника.
Забота о клиентах Результат говорит о том, что «клиентоориентированность» достигается большой ценой. Компания, в основном, кормится за счет постоянных клиентов. Персонал работает на износ, высокая текучка кадров и неудовлетворенность работой, в т.ч. получаемым вознаграждением. Так сказать, компания стоит одной ногой в квадранте «Страшная болезнь». Рекомендации: создание/корректировка службы HR (а не только кадрового документооборота): стратегии и политик в области управлении персоналом.
Вывод: необходимо держать руку на пульсе не только используя традиционные финансовые инструменты, но и использовать лакмусовую бумажку в области удовлетворенности клиентов и лояльности персонала.
